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戶，針對(duì)客戶的產(chǎn)品性質(zhì)、運(yùn)輸距離、搬運(yùn)要求、通過“量體裁衣”，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，不斷提高物流運(yùn)作的可靠性和客戶滿意度。

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價(jià)格戰(zhàn)是常用的競(jìng)爭(zhēng)手段。價(jià)格戰(zhàn)打了一遍又一遍，導(dǎo)致現(xiàn)在很多企業(yè)能夠獲得的利潤(rùn)微乎其微，都是在為生存而
戰(zhàn)，更不要提發(fā)展了。為了逃離價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的圈，不少優(yōu)質(zhì)專線開始以品牌為導(dǎo)向，走上了全新的發(fā)展道路。服務(wù)方式單一，現(xiàn)在很多專線公司產(chǎn)品過于單一。

很多快遞公司做大了之后，開始進(jìn)入專線市場(chǎng)爭(zhēng)奪利潤(rùn)，比如順豐、中通、圓通、百世等。雖然看似跟專線的主體業(yè)務(wù)不，但是已經(jīng)慢慢瓦解了專線市場(chǎng)的部分份額，依托自身強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)配送體系形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。從年以后，以德邦為代表的網(wǎng)絡(luò)式零擔(dān)真正體系化。深圳到東營(yíng)物流公司電話、深圳到東營(yíng)發(fā)物流但我沒有發(fā)現(xiàn)上市和不
上市有什么區(qū)別，無非就是有人變成富豪，但這完全沒有意義。重要的是要把錢用到技術(shù)和人才上去，物流企業(yè)之間也要學(xué)會(huì)聯(lián)合。盡管馬云的公開批評(píng)讓快遞大佬們很生氣，但若靜下心來細(xì)想，這不就是中國快遞業(yè)的現(xiàn)狀嗎?企業(yè)在做大規(guī)模之后，這個(gè)問題。

為專線企業(yè)提供時(shí)效方面的競(jìng)爭(zhēng)力。定位，做只有專線能做而其他企業(yè)做不了的服務(wù)，把專項(xiàng)業(yè)務(wù)做深、做窄、做細(xì)，所
以首先要想清楚自己能做什么，自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)是什么，而不是別人做什么我就要做什么。從生產(chǎn)型企業(yè)像品牌型企業(yè)思維轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找準(zhǔn)定位。

遠(yuǎn)不及對(duì)市場(chǎng)和利潤(rùn)的追逐更有熱情。身處人傻錢多的行業(yè)，自然較難沉下心來做管理。第三，推行職業(yè)經(jīng)理人制的困境。從快遞業(yè)的關(guān)系圖譜就不難看出，桐廬幫是一個(gè)帶有家族式文化的幫派。盡管，他們也希望通過推行職業(yè)經(jīng)理人制，來推行科學(xué)化管理，然而，阻力特別大。

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